L orsque nous parlons des activités d’investissement, il est difficile de nous faire comprendre auprès du grand public. Comment ça marche entre startups, investisseurs et fonds d’investissements ?

La crise COVID a généré une crise économique. Dans notre système financier, l’argent ne disparait pas, il s’opère juste une mutation : l’argent va simplement ailleurs. En effet pendant que de nombreux secteurs comme les secteurs touristiques et industriels ont été fortement impacté par la crise sanitaire, des secteurs sont en plein boom comme celui des semi-conducteurs, des jeux-vidéos  et bien sur les medtechs : les technologies médicales.
Les fonds d’investissement qui ont alors su s’adapter connaissent une croissance florissante comme c’est le cas d’AcinonyxHolding.

Profitons-en pour vous vulgariser juridiquement en quoi cela consiste en commençant par définir qui fait quoi…

Quels sont les acteurs des investissements en matière de startups ?

Ceux par qui tout débute : les actionnaires

Pour créer une société il faut des fonds, un capital social de départ. Celui-ci est apporté par les actionnaires.

Certains pays comme la France acceptent également des apports autres que financiers : apports en nature, industrie (apports sous forme de travail)…

En échange de leur apport les actionnaires reçoivent une partie des bénéfices : ce sont les dividendes.
Leurs parts leur octroie un droit de vote pour nommer la personne suivante…

La personne clef : le dirigeant de la société

Sans rentrer précisément dans le droit des sociétés, il existe toujours un responsable au sein d’une société. Selon les statuts et le type de société son nom variera : gérant, président, directeur-général, CEO…

En pratique il va déléguer certains de ses pouvoirs à d’autres cadres comme un président démembrera ses pouvoirs à un directeur-général ou cumulera les fonctions pour devenir président directeur général : PDG.

Ce qu’il faut retenir c’est qu’il existe un responsable pénal de la société sur lequel repose la prise des décisions, officiellement lui seul suffit à engager la responsabilité de la société et peut prendre toute décision.

Premières difficultés :

• En pratique vous devez penser que l’actionnaire majoritaire va donc voter pour lui et donc devenir le dirigeant : bien que cela soit vrai dans les PME cela n’est absolument pas le cas dans les startups. En effet un grand pouvoir incombe de grande responsabilité, être dirigeant c’est être responsable : une véritable place du mort que personne ne veut. Il est bien plus sage pour un actionnaire de garder sa majorité et de se rémunérer par dividendes sans rien faire : en effet les actionnaires ne sont responsables de rien.
• Etre actionnaire une place de planqué ? Oui mais une place aussi très risquée, une fois l’argent confiée à la société le dirigeant est totalement libre d’adopter la stratégie qu’il désire pour rentabiliser la société. Les actionnaires peuvent très bien tout perdre, le rendement est tout sauf garanti. Les dividendes sont donc avant tout une sorte de récompense pour le risque pris.
• Vous commencez à cerner du constat précédent que les relations entre le dirigeant qui a les rennes et les actionnaires qui apportent leur argent vont être problématiques…

Pour l’instant tout reste simple vous avez compris le fonctionnement d’une société. On commence à complexifier le schéma en rajoutant à l’équation :

Les investisseurs qui apportent de l’argent à charge de le fructifier à des fonds d’investissement

Cela peut être des particuliers ou des sociétés qui confient leur épargne à des fonds d’investissement pour ne pas avoir à subir les taux ridicules des produits d’épargne conventionnel type livret A et assurance-vie.

Le fond d’investissement leur fixe un “ticket” d’entrée, une somme minimale à atteindre pour écarter les petits épargnants et se rémunère par des frais de courtage et une commission sur la plus-value réalisée.

Le fonds d’investissement qui gère l’argent des investisseurs 

Il en existe plusieurs types mais examinons les deux principaux : le capital-risque dit Venture Capital ou VC et le capital-investissement dit Private Equity.

Certains fonds peuvent être des deux types à la fois selon la stratégie adoptée :

Par exemple notre fond d’investissement Acinonyx Holding en reprenant une agence web en difficulté devenue Acinonyx Web Agency s’est comporté en Private Equity en prenant la totalité des parts et en imposant des cadres ainsi qu’un rebranding.

Et dans le même temps en investissement dans le jeu vidéo Dystopia de SIA Beetroot Lab contre un simple pourcentage des ventes s’est comporté en Venture Capital en laissant une totale liberté au studio de développement.

Les fonds d’investissement pour limiter les risques cherchent justement à diversifier leurs positions et leurs stratégies. C’est ainsi que beaucoup cumulent également à cela des investissements dans l’immobilier, les actions boursières, les prêts et obligations…

Qu’est ce qu’une startup ?

Pour faire excessivement bref une startup est une société qui va proposer des services à faible prix voir gratuitement et se rémunérer à peine pour couvrir ses frais (loyers, salaires, pubs…) tout en renonçant à tout dividende. Elle ne veut pas être rentable à court terme et veut avant tout être connue du grand public pour enfin devenir rentable par une entrée en bourse voire son rachat une fois sa présence établie et devenue indispensable.

Amazon, Facebook… Les GAFA sont les meilleurs exemples des startups, ces sociétés n’ont rien gagné pendant longtemps jusqu’à leur cotation en bourse voire au delà^[1]https://www.capital.fr/entreprises-marches/jusqu-a-quand-amazon-se-moquera-t-il-de-sa-rentabilite-970685. Par exemple Apple était une des rares sociétés à ne pas verser de dividende à ses actionnaires^[2]https://www.digitalcorner-wavestone.com/2012/03/apple-va-verser-son-premier-dividende-depuis-1995/#:~:text=L%27abstention%20de%20verser%20des,de%2074%20milliards%20d%27euros..
AirBnb a par exemple tout récemment été rentabilisé par son entrée en bourse^[3]https://www.capital.fr/entreprises-marches/airbnb-fait-une-introduction-en-bourse-fracassante-ruee-sur-les-actions-1388360. Plus récemment c’est l’application Discord qui va se faire racheter par microsoft pour plus de 10 milliards^[4]https://www.20minutes.fr/high-tech/3007987-20210326-microsoft-serait-sur-le-point-de-racheter-discord-pour-10-milliards.

Néanmoins pour lancer cette croissance exponentielle il faut des fonds et c’est là que les fonds d’investissement interviennent…

Pourquoi ce recours aux fonds d’investissement ?

En des années de carrière professionnelle comme juriste ou encore comme simple investisseur je n’ai assisté à aucun succès majeur d’une société n’ayant pas eu recours à une levée de fonds.

La raison principale est simple : d’énormes levées de fonds suffisent à faire connaître à coup de marketing agressif une société malgré la présence de concurrents supérieurs en tout points et bien établis puis de les surpasser.
A cela s’ajoute d’autres raisons mineures :

• les fonds d’investissement ont de l’expérience et savent “percer”
• ils apportent une expertise inégalable avec un savoir-faire financier, juridique et comptable très spécialisé
• ils apportent du réseau, une exposition médiatique…

Et le meilleur exemple qui vous explicitera tout cela provient de Andrew Wilkinson^[5]https://twitter.com/awilkinson. Aujourd’hui à la tête de TinyCapital dont le nom ne vous dit rien mais qui possède Dribble, Metalab, Meteor… Il vous explique dans le thread suivant comment il a échoué à lui seul malgré ses 10 millions de dollars de capital propre à lancer son application de TODO liste FLOW.^[6]https://twitter.com/awilkinson/status/1376985854229504007

Il avait la supériorité technologique, un meilleur design, un meilleur tarif… Et pourtant il a perdu face à un concurrent sorti de nul part et inférieur en tout point aujourd’hui côté en bourse : Asana

Dans la traduction suivante vous comprendrez les mécanismes qui font qu’un fond d’investissement est devenu indispensable à toute startup^[7]https://threader.app/thread/1376985854229504007 :

C’est l’histoire de comment j’ai perdu 10 000 000 $ en faisant quelque chose de stupide.

Dix. Millions De. Dollars.

Littéralement partis en fumée. C’est assez pour prendre sa retraite avec un revenu annuel de plus de 250 000 dollars. Voici ce qui s’est passé… En 2009, @metalab était une petite agence web rentable. L’entreprise faisait quelques centaines de milliers de dollars de bénéfices annuels et j’essayais de trouver comment investir ces bénéfices. Les agences web peuvent être des entreprises formidables, mais elles sont DURES. Vous perdez des clients au hasard, votre pipeline se tarit en un rien de temps. Je n’arrêtais pas de lire ce que @dhh et @jasonfried faisaient avec Basecamp, en créant un logiciel pour eux-mêmes et en vendant un accès mensuel à ce logiciel. C’était un concept relativement nouveau à l’époque, et il semblait qu’ils vivaient un rêve.

Le modèle qu’ils ont utilisé pour Basecamp était le suivant :

1. construire un excellent logiciel qui répare leur propre problème (gestion de projet)

2. Supposer que d’autres ont ce problème

3. Faire payer un montant mensuel récurrent pour leur donner accès (c’est ce que l’on appelle désormais un SaaS)

4. Se concentrer sur la croissance organique via l’amélioration du produit

5. Dépenser moins que ce qu’ils gagnent

6. Profit

En tant que propriétaire d’agence stressé, cela semblait INCROYABLE. Gagner de l’argent pendant que vous dormez en créant un logiciel cool pour vous-même. J’ai détesté l’idée d’avoir un CV ennuyeux qui m’aurait poussé à m’agrandir ou à déménager à San Francisco (croyez-le ou non, c’était presque une obligation à 100% à l’époque). Je voulais garder le contrôle de mon entreprise et de ma vie. Mon plus gros problème à l’époque était la gestion du personnel. J’avais une dizaine d’employés et j’avais du mal à savoir sur quoi tout le monde travaillait. J’étais un grand fan des listes de tâches (TODO), mais à l’époque, toutes les applications de tâches étaient soit des applications monopostes, soit des applications de bureau bizarres avec des problèmes de synchronisation. J’ai décidé de créer une application de liste de tâches partagée pour les équipes. J’ai pris quelques développeurs de l’agence et nous avons commencé à travailler dessus. Environ 9 mois plus tard, nous étions en version bêta. Nous l’avons appelée Flow, et c’était vraiment cool. Dès le premier jour, elle a eu un énorme succès. Beaucoup de gens avaient le même problème et il n’y avait rien d’autre comme ça.

Nous avons demandé à @adamlisagor de faire une vidéo de lancement super sympa pour nous et la version bêta est devenue virale : https://youtu.be/uxF7F5T-_Z8 Lorsque nous avons activé la facturation pour nos utilisateurs bêta, nous sommes passés à 20 000 $ MRR le premier mois.

Nous avons commencé à croître à un rythme de 10% par mois et nous étions la nouvelle mode. J’ai reçu des appels d’offres de tous les grands investisseurs et des tonnes de sommités de la technologie ont commencé à utiliser le produit. Nous avions réussi… ou du moins je le pensais. Il n’y avait qu’un seul problème : je dépensais constamment 2 à 3 fois notre revenu mensuel et je perdais de l’argent. Et pas du capital-risque. Je n’arrêtais pas de rassurer mon directeur financier de l’époque, @_Sparling_. Il était effrayé de me voir dépenser autant d’argent.

Je pensais qu’il était myope :

“Nous allons faire des millions ! Peut-être des milliards !”

“Il faut dépenser de l’argent pour en gagner !”

“Une fois que nous aurons lancé cette nouvelle fonctionnalité, tout le monde le verra !”

Puis j’ai entendu un nom commencer à apparaître. Asana.

Il s’est avéré que Dustin Moskovitz (@moskov), le milliardaire cofondateur de Facebook, était un accro des listes de tâches et qu’il travaillait discrètement sur son propre produit. Quelques mois plus tard, il a été lancé. Et j’ai poussé un grand soupir de soulagement.

Il était laid ! Il a été conçu par des ingénieurs. Il n’était pas du tout menaçant.

Je me sentais validé : avec une équipe quatre fois plus petite et une fraction de l’argent, nous avions construit ce que je considérais comme un produit supérieur. À peu près à la même époque, Dustin m’a invité à prendre un café à San Francisco. Il a laissé entendre – dans les termes les plus gentils possibles – qu’ils allaient nous écraser. (J’insiste sur “gentil”, c’est un type très gentil et humble. Dustin et @christianreber, mes deux principaux concurrents, se sont avérés être des gentlemens). Il m’a expliqué qui les soutenait, combien d’argent ils avaient, comment ils avaient embauché des cadres supérieurs d’énormes sociétés, et que ce n’était qu’une question de temps avant qu’ils ne nous battent sur le produit et ne nous dépassent en termes de marketing. Il buvait le KoolAid de la Silicon Valley. “Bien essayé !” Je lui ai dit “que les jeux commencent” et nous nous sommes quittés avec une poignée de main amicale.

Flow a continué à se développer rapidement, mais nos clients étaient exigeants.

Ils voulaient une application iPhone.

Ils voulaient une application Android.

Ils voulaient une application iPad.

Ils voulaient une application Mac.

Asana a rapidement sorti des clients sur toutes les plates-formes. Après tout, ils avaient une équipe de développement cinq fois plus grande.

Soudain, c’était une caractéristique clé lorsque les gens comparaient Asana et Flow côte à côte. Le mobile était un enjeu majeur. Nous devions suivre le rythme. Presque du jour au lendemain, nos dépenses ont doublé. J’ai continué à injecter de l’argent dans l’entreprise. 20 000 $, 40 000 $, 60 000 $, 80 000 $, 150 000 $ par mois. Pour des designers, plus de développeurs, plus de spécialistes du marketing, plus d’espace de bureau. Plus de tout. Jusqu’à ce que mon solde bancaire ne puisse plus suivre. Nous avons commencé à manquer les salaires et le loyer.

C’était terrifiant. J’ai commencé à réaliser à quel point c’était un gros pari. Je n’avais pas d’autres investissements en dehors de MetaLab, qui était en difficulté à l’époque. À ce stade, j’avais investi des millions de dollars, sans même m’en rendre compte. Juste des injections hebdomadaires continues au cours des années. La mort par mille coupures de papier.

Puis, Asana a levé 28 millions de dollars et a commencé à les investir dans le marketing.

Nous n’avons pas fait de marketing payant, cela semblait idiot et agressif.

Nous nous sommes concentrés sur la croissance organique…. Jusque-là, nous avions juste fait du marketing de rêve : “Si vous le construisez, ils viendront” Mais je n’étais pas Jason Fried. À mon avis, l’un des meilleurs spécialistes du marketing de notre génération. Mes articles de blog ont à peine fait une trace. Je ne comprenais pas le marketing. Nous étions un pet dans le vent. Soudainement, les publicités d’Asana étaient partout. Panneaux d’affichage. Arrêts de bus. Conférences. Aéroports. Google. Facebook. Nous avons commencé à dépenser de l’argent en publicités et à embaucher des vendeurs juste pour garder un peu de prise, mais nous nous sommes surtout concentrés sur le fait de rendre notre produit meilleur que le leur. Notre seul avantage restant. Mais notre produit souffrait… Afin de rester compétitifs, nous avons sous-investi dans notre équipe d’ingénieurs en raison de contraintes financières et nous les avons répartis sur les mobiles, les ordinateurs de bureau et le Web. Nous avons commencé à recevoir un flux sans fin de rapports de bogues de la part de nos clients. Notre croissance mensuelle est tombée à 5 %.Les clients n’obtenaient pas les fonctionnalités qu’ils voulaient. Nos clients n’étaient pas fiables et avaient des problèmes de synchronisation. Notre équipe s’est sentie frustrée et manquait de ressources et nous avons fait tourner le personnel. Nous avons dû faire une pause et passer des années – littéralement des années – à réécrire tous nos clients, pour émerger de l’autre côté et voir que….Asana avait engagé des designers.

Au début, une toute petite équipe. Mais après un an ou deux, ils ont commencé à embaucher une énorme équipe de personnes incroyables. Un jour, je me suis réveillé pour voir qu’Asana avait complètement relancé. Leur site de marketing avait l’air… génial. Mieux que le nôtre… Leur nouvelle application, même si elle n’était pas parfaite, avait toutes les fonctionnalités que nous aurions souhaité avoir le temps de créer, fonctionnait sur plus de plates-formes et, surtout, était rapide et ne présentait pas de bogues. À ce moment-là, nous dépensions plus de 150 000 dollars par mois. Chris s’arrachait les cheveux et faisait remarquer que nous avions dépensé quelque chose comme 5 millions de dollars sans aucune perspective de fin. Pourtant, nous avons continué pendant des ANNÉES. Nous avons même doublé la mise et levé des fonds – trop peu, trop tard – auprès de certains de mes amis. Nous avons décidé que nous n’avions pas besoin de “posséder ce marché”. Nous pouvions juste avoir une petite part du gâteau. Nous avons décidé que nous n’avions pas besoin de “posséder ce marché”. Nous pouvions nous contenter d’une petite part du gâteau. Nous nous sommes concentrés sur les succès de base. Pendant un certain temps, cela semblait être une bonne stratégie. La croissance de notre chiffre d’affaires a ralenti, mais nous avons continué à croître. Jusqu’au jour où cela n’a plus été le cas. Le taux d’attrition nous a rattrapé, le coût d’acquisition des clients est devenu non rentable (Asana et d’autres pouvaient se permettre de dépenser beaucoup plus en raison de la valeur à vie plus élevée des clients), les bugs ont continué à dominer notre temps, et Asana et d’autres ont continué à améliorer leur produit.

Un jour, récemment, j’ai regardé Asana et j’ai reçu une gifle en pleine face : il est meilleur, son marketing est meilleur, son produit est meilleur, ses fonctionnalités sont meilleures, son support d’entreprise est meilleur, ses intégrations sont meilleures, il a gagné. Nous avons perdu. 12 ans et plus de 10 millions de dollars mis sur le feu, nous avons fini de dépenser de l’argent dans une bataille perdue d’avance. Nous abandonnons. L’écriture est sur le mur. Dustin avait raison. Nous avons perdu la guerre, à cause de notre inexpérience, de notre myopie en matière de produits et d’un manque de capitaux dans un secteur hautement capitalistique et concurrentiel. Nous avons été contraints de réduire la taille de l’entreprise pour atteindre le seuil de rentabilité et nous avons confié à une équipe basée en Inde et dirigée par mon ami @mohitmamoria le soin de satisfaire nos clients restants. C’est une entreprise qui doit dépenser moins que ce qu’elle gagne et se concentrer sur la satisfaction de ses clients. Nous ne nous battons plus contre Asana. C’est une part très coûteuse de la tarte de l’humilité. Et nous nous retenons de l’avaler. A son apogée, Flow a fait environ 3 millions de dollars de chiffre d’affaires. Aujourd’hui, il est assis à environ 900 000 dollars de chiffre d’affaires, au seuil de rentabilité, avec un faible taux de croissance. Bien sûr, elle pourrait devenir quelque chose, mais je ne récupérerai jamais mon investissement et, sauf miracle, elle ne possédera jamais une grande partie du marché de la productivité. Rétrospectivement, nous étions comme les Fidji faisant la guerre aux États-Unis avec une collection d’AK-47 et de bateaux rapides contre de l’artillerie et des porte-avions. Nous avons été anéantis. En rétrospective, en tant qu’entrepreneur plus mûr, c’était inévitable… Les sociétés de capital-risque, les amis, mon propre partenaire commercial, tous m’ont aidé à traverser tout cela, mais j’ai mis des années à m’en rendre compte. C’était un lent accident de train qui a duré 12 ans, un millier de coupures de papier, dues à mon inexpérience et à mon incompétence. Le pire dans tout ça, c’est qu’une équipe de gens incroyablement intelligents, dont beaucoup sont devenus de bons amis, ont travaillé sur une entreprise – dont certains pendant une décennie ou plus – qui n’a pas fonctionné. Un grand merci à toutes les personnes qui ont travaillé sur Flow au cours de la dernière décennie, je vous dois beaucoup à tous. Je suis vraiment désolé que ça n’ait pas fonctionné comme nous l’avions espéré et la responsabilité me revient de plein fouet:Je pense que l’échec est le meilleur moyen d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

Mais ce qui est mieux que d’échouer, c’est d’apprendre en lisant mes échecs dans un tweet au lieu de perdre vous-même 10 millions de dollars. Dans ce cas, j’ai beaucoup appris. Les principaux enseignements sont les suivants:

1. Si vous êtes dans un espace concurrentiel financé par du capital-risque, il est insensé de se battre sans lever de fonds. N’apportez pas un couteau à une fusillade.

2. Le meilleur produit ne gagne pas toujours, et le produit n’est pas un avantage concurrentiel à long terme.

3. Si un arbre tombe dans la forêt et que personne n’est là pour l’entendre, il n’est pas tombé.

4. Tous les développeurs du monde se réveillent en pensant “Je devrais créer une application de liste de tâches” et les gens adorent passer d’une application de productivité à un flux de travail. Il n’y a pas de fossé dans la productivité – évitez-le si vous le pouvez.

5. Gérer une entreprise SaaS sans comprendre en profondeur le churn, le LTV, le CAC, etc., c’est comme piloter un avion sans instrumentation – c’est vraiment stupide et dangereux.

6. L’échec vous rattrape lentement, puis d’un seul coup.

7. Le R&D est EXPÉDIE. Si vous êtes en concurrence sur les caractéristiques, cela ne s’arrête jamais et c’est un poste de dépense qui ne cesse d’augmenter.

9. Un bon produit avec un excellent marketing est plus efficace qu’un produit incroyable sans marketing.

10. L’amorçage fonctionne mieux dans les espaces/niches non compétitifs ou si vous avez un avantage injuste (une marque personnelle, un canal unique d’acquisition de clients, etc).

La meilleure façon d’apprendre est de se promener en mettant des fourchettes dans des prises électriques et en s’ajustant en conséquence. Celui-ci a fait mal. J’essaierai de partager mes erreurs au fur et à mesure qu’elles se produisent.

Tous les jours je vois des clients tant comme juriste qu’actionnaire d’agence web qui ont un concept révolutionnaire, aucun n’a percé à ce jour sans recours aux fonds d’investissements. Constatez vous même sur ce site le nombre de projet à l’heure qui sont générés : https://www.codeur.com

Vous n’entendrez jamais parler d’aucun pour les raisons énumérées ci-dessus…

Les relations tendues entre investisseurs et startups

Cela pourrait faire l’objet d’une thèse entière. Vous le ressentez vous même, les rapports vont être conflictuels entre les investisseurs qui apportent l’argent et la société qui est libre d’en disposer comme elle en souhaite à charge pour elle de rentabiliser l’apport des investisseurs.

Dans les faits, pour le vivre en tant que fonds d’investissement les rapports sont délétères :

-d’un côté les investisseurs en veulent au fond d’investissement d’être trop laxiste, peu à l’écoute de leurs intérêts et veulent plus de coercition de la part du fond envers la société débitrice, qu’elle soit écrasée pour en extraire un maximum de bénéfices

-d’un autre côté la société subie parfois des menaces directes de la part des investisseurs et fait tout pour conserver un maximum de libertés

-enfin le fond d’investissement est là entre les deux à devoir écouter pleurer la startup qui ne peut payer plus qu’elle ne le fait déjà les investisseurs et qui se plaint des menaces, le tout en subissant la pression des investisseurs qui menacent de retirer tout leur argent du fond s’ils ne font pas pression sur la société pour dégager plus de bénéfices.

Là où une levée de fond ponctuelle avec remboursement sur une année ne pose généralement aucun problème : les investisseurs savent qu’ils ne toucheront rien avant 1 an, le taux d’intérêt est fixe et la société peut planifier sur une année sa croissance en ayant l’objectif de ce taux à atteindre.

Les GAFA et les startups qui réussissent sont très rares mais pour les investisseurs une croissance exponentielle c’est la norme et ils ne comprennent pas pourquoi leurs fonds ne sont pas rentabilisés en quelques mois.

Par expérience les startups proposant des pourcentages sur leur bénéfice ou des remboursement de prêts mensuels sont les plus touchés par ce type de comportement décrit précédemment. Manquer une échéance ou ne pas payer assez entraine instantanément l’inquiétude des investisseurs. Pour un fond d’investissement, la fin du mois est toujours génératrice de plusieurs mails ou appels de la part des investisseurs inquiets : “pourquoi je n’ai pas été payé assez ? Pourquoi cette société n’a pas remboursé son prêt ? Qu’allez-vous faire ?”.

Se pose dès lors le problème suivant…

Tuer une startup pour privilégier les investisseurs ou se les mettre à dos pour tenter malgré tout de dégager des bénéfices malgré eux ?

Il s’agit là du dilemme central pour tout fond d’investissement qui ne reçoit plus assez de la part d’une société débitrice :

Le fond d’investissement et ses investisseurs voyant une startup échouer
Dans les faits les investisseurs invectivent alors immédiatement le fond d’investissement

-Soit on fait confiance à la startup, on pense qu’elle va effectivement se rentabiliser et on ignore les plaintes des investisseurs tout en soutenant de notre expertise et de notre réseau la startup pour lui donner le coup de pouce qui lui manque
-Soit on se range du côté des investisseurs et on passe en recouvrement forcé : on saisit ce que l’on peut pour rembourser les investisseurs quitte à tuer la startup mais tout en satisfaisant les investisseurs qui sont remboursés de leur fonds.

Je pourrai détailler rapidement les éléments qui vont motiver notre décision :

-la startup se bouge t-elle assez ?  Son site a t-il évolué, a t-elle des clients ?

-la startup fait-elle parler d’elle dans son domaine ? La presse en parle ?

-le dirigeant a-t-il renoncé à son salaire pour rembourser en priorité les investisseurs, preuve qu’il croit à son projet au point de se sacrifier ?

-Comment se déroule l’acquisition des utilisateurs ?

-Comment va le secteur du marché cible, peut-il revenir à la normal à court terme ?

Il est très difficile de dire aux investisseurs “c’est votre argent oui, mais par expérience on sait plus que vous ce qu’il en est donc on leur laisse une chance”, surtout qu’on ne sera jamais remercié si effectivement la startup réalise des bénéfices au final.

Tout comme il est difficile de faire pression sur une startup “vous allez droit dans le mur selon nous, changez de stratégie ou on vend nos parts”.

Chaque fond a sa stratégie, certains sont réputés plus portés du côté des investisseurs, d’autres des startups, d’autres encore vont enchainer les levées de fond sur levée de fond à chaque difficulté rencontrée par la startup quitte à pratiquer le credit revolving (très courant dans les pays anglosaxons et pays baltes). La philosophie de ces derniers c’est que si quelque chose ne fonctionne pas c’est juste qu’on a pas suffisamment investi.

Pour illustrer ces situations complexes je vais vous raconter des cas concrets rencontrés par notre fond d’investissement, dans les deux cas notre rôle n’était que passif et témoigne donc qu’il faut adopter une stratégie interventionniste ou non selon les cas.

Un exemple de déception : CD Projekt

Cela aurait pu être l’opération-record de notre fond d’investissement, cela s’est transformé en notre plus grande déception malgré sa rentabilité finale.

Le studio de jeu vidéo CD PROJEKT allait réussir à produire l’un de meilleurs jeux vidéos de la génération : The Witcher 3.

Notre fond fait le nécessaire pour se procurer des actions alors très difficile à obtenir, l’action n’étant cotée qu’en Pologne et non disponible auprès des courtiers conventionnels. The Witcher 3 sort, le succès est au rendez-vous, l’action ne fait que de monter car dans la foulée le studio annonce la sortie d’un nouveau jeu : cyberpunk.

Nous décidons donc d’attendre la sortie du jeu prometteur avant de vendre, l’action ne faisant que de grimper :

L’opération s’annonce être le plus grand succès de l’histoire de notre fond d’investissement, l’action continue son ascension, il s’agit de notre action la plus rentable derrière nos parts dans Norilsk Nickel qui quant à eux délivrent des dividendes.
Le jeu Cyberpunk sort, on s’apprête donc à vendre au plus haut et….

C’est une catastrophe au point que le jeu est banni de certaines plateformes pour des soucis de qualités et le studio qui avait la confiance des joueurs doit s’excuser :

Pour ne rien arranger c’est la crise COVID, les développeurs ne peuvent pas développer de correctifs et le studio est victime d’un piratage^[8]https://kulturegeek.fr/news-218009/cd-projekt-pirate-hackers-menacent-publier-code-source-cyberpunk-2077. Nous ne perdons pas d’argent car nous avons acheté suffisamment tôt l’action pour réaliser tout de même une plus-value importante mais pas autant que nous l’espérions.

Dans les faits le studio était prometteur, encore assez indépendant contrairement à des éditeurs comme Electronic Arts détestés par les joueurs tant ils misent sur la rentabilité. Les graphisme de the witcher 3 avaient été époustouflants, le jeu avait été primé et nous pensions investir dans une valeur sure. A aucun moment nous nous attendions à cet échec que nous aurions pourtant pu parer en nous assurant que la qualité était présente et en faisant pression pour repousser la sortie le temps que des correctifs soient apportés…

Notre plus grand succès : MNT Medical

Lors de la crise COVID, dès l’apparition des premiers test PCR des malins commencent à entrevoir un besoin : les gants en latex sont nécessaires à ces tests et la demande va donc devenir exponentielle.

Ils anticipent cette demande, fondent MNT Medical et prennent contact avec plusieurs états dont l’Allemagne et les pays baltes pour conclure avec eux un contrat d’approvisionnement en gants et fourniture médicales (par la suite ils signeront pour des seringues dès l’apparition de la vaccination…). Ils n’ont alors rien de tout cela et espèrent acheter ces fournitures par des levées de fonds, ils récoltent :

• 1 600 000€ pour acheter des gants
• 800 000€ en seringues

Avant et pendant la levée ils prospectent ce qui leur permet d’acheter donc avant l’augmentation de la demande des gants en Chine et au Vietnam ainsi que des seringues en Egypte en ne versant les fonds qu’une fois les levées terminées.

Il faut bien comprendre que tout n’est que question de temps, les prix ont depuis été multipliés par + de 7 mais grâce à leur prospection anticipée ils arrivent à conclure un contrat d’approvisionnement peu onéreux avant la flambée des prix tout en assurant les marchandises lors du transport pour parer toute perte.

Le pari de conclure des contrats sans avoir la marchandise était très risqué mais rapporte, en quelques semaines le temps que les Etats reçoivent les marchandises transportées le bénéfice net est énorme : 36% net par investisseur.
En clair vous posiez sur la table 50 000€, en quelques semaines on vous les redonne avec un bonus de 18 000€ de quoi passer 1 année entière à 1500€/mois.

Ces taux sont difficilement atteignable par an alors en quelque semaines seulement il s’agit incontestablement de notre meilleure opération d’investissement, le plus injuste étant que nous n’avons strictement rien eu à faire.

Que vous soyez investisseurs ou entrepreneurs, pour en savoir plus sur notre fond d’investissement Acinonyx Holding cliquez ici